Prof. Dr. Nilüfer Sezer – İletim Gazetesi Ocak Sayısı
“Eğer elinizdeki tek şey çekiçse, çevrenizdeki her şeyi çivi olarak görmeye başlarsınız.” Abraham MASLOW
Bir davranışı başlatan, bu davranışın yön ve sürekliliğini belirleyen içsel (bireye ait) bir güçtür motif/güdü; motivasyon/güdülenme ise, içten gelen itici kuvvetlerle belirli bir hedefe doğru yönelme ve amaçlı davranışlar gösterme sürecidir. Güdülenme temel anlamda bir insanın hangi işi ve hangi şeyi yapmaktan daha çok haz aldığına bağlıdır.
Örgütlerde, belirli bir iş, ilgi çekici, heyecan verici, geliştirici olduğu için yapılıyorsa yani o işin bizzat kendisini yapmak ödüllendirici ise bu içsel güdülenmeyi; ancak aynı iş para, terfi, şöhret gibi dıştan gelen bir ödül elde etmek için yapılıyorsa da dışsal güdülenmeyi ifade eder.
İş motivasyonu, bu bağlamda, bireyin ve örgütün gereksinimlerini tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ya da isteklendirilmesi süreci veya işle ilgili davranışları başlatan ve bu davranışların biçimini, yönünü, yoğunluğunu ve süresini belirleyen, içsel ve dışsal faktörlerdir.
Bir insanı motive ederken o insanın iç motivasyon eğilimlerinin ve onu etkileyen dış motivasyon uyarılarının neler olduğunu bilinçli bir biçimde belirlemek, bunları birbiriyle örtüştürmek gereklidir. Motivasyon, bu bağlamda, bir insana başarma hissini yaşatma ve onu tanıma, ona ilerleme/terfi izni verme, o insanın sevdiği işleri yapmasına olanak tanımaktır.
Aşkın Keser’in “Çalışma Yaşamında Motivasyon” adlı yapıtında da belirttiği gibi çalışan motivasyonu konusunda, kapsam ve süreç olmak üzere iki ana ulamda çeşitli kuramlar bulunmaktadır. Kapsam kuramları düzeyinde Maslow’un Gereksinimler Hiyerarşisi Kuramı dikkat çekicidir. Maslow’un kuramı, üç temel varsayıma dayanmaktadır:
- İnsanlar isteyen varlıklardır ve gereksinimler onların davranışlarını etkiler. Ancak, davranışları etkileyenler, doyurulmamış olan gereksinimler; doyurulanlar güdüleyici olamaz.
- Gereksinimler, önem derecelerine göre bir hiyerarşi oluşturur ve basit olanlardan karmaşık olanlara doğru sıralanırlar.
- İnsanın bir gereksinim düzeyinden diğerine, daha doğrusu en alttaki temel gereksinimlerden karmaşığa doğru yükselmesi için bir alttaki gereksinimin en azından asgari derecede doyurulmuş olması gerekir.
Maslow’un kuramında yer alan gereksinimler, bir iş ortamına şu şekillerde yansıyabilmektedir:
Kendini gerçekleştirme gereksinimi: Kişisel gelişme ve gizil gücün/potansiyelin tanınması.
Saygı gereksinimi: Kıdem, terfi, unvanlar vb.
Toplumsal gereksinimler: Biçimsel ya da biçimsel olmayan çalışma grupları, piknik ya da gezi gibi toplumsal etkinlikler.
Güvenlik gereksinimi: Sendika üyeliği, sağlık sigortası, işten ayrılma tazminatı, emekli aylığı.
Fizyolojik gereksinimler: Ücret, yan ödemeler.
Çalışanların bireysel başarımları üzerinde önemli etkisi bulunan güdülenme düzeyi ve kimi zaman gözlenen güdülenme düzeyindeki düşüş, yöneticileri yakından ilgilendiren ve çalışanlarla birlikte nedenlerinin incelenip çözüm yollarının bulunmasını gerektiren belirleyici bir etmendir hiç kuşkusuz. Çalışanlarının daha başarılı olmasını isteyen yöneticiler, öncelikle onların nelere gereksinim duyduklarını görebilmeli, bu gereksinimlere uygun ödüller sunabilmelidirler. Örneğin “Ya yaparsın ya gidersin.”, “Maşından keserim.” yerine “Senin bunu yapacağından eminim.”, “Kutlarım, teşekkür ederim; senin yapacağından emindim zaten.” gibi ifadeler, çalışanı motive eder.
Bu doğrultuda, ödüllendirme ve özendirmeler kapsamında çalışanlara uygun bir çalışma ortamı yaratmak; güdüleyici bir disiplin sistemi uygulamak; terfi olanağı tanımak; inisiyatif vermek; açık yönetim siyasası uygulamak; sosyal hak ve olanaklar sağlamak; toplantı yapmak; iş zenginleştirmek; iş genişletmek; iş değiştirmek; yetkilendirmek – güçlendirmek; yönetime katılma olanağı tanımak gibi uygulayımlar, yönetici ile çalışan arasında bir diyalog kurulmasını ve iş birliğinin geliştirilmesini sağlayarak örgütün etkinlik ve verimliliğini artırır.
Tarık Solmuş’un “İş Yaşamında Duygular ve Kişilerarası İlişkiler” adlı yapıtında da belirttiği gibi, başarım/performans değerlendirmesine dayalı ödüllendirme sürecinde olumlu bir başarım değerlendirme görüşmesi bile çalışanda ödüllendirildiği hissini uyandırabilmektedir. Çünkü sağlıklı bir başarım değerlendirme uygulaması, çalışanın benlik saygısını, kuruma olan inancını ve bağlılığını arttırmakta; çalışanların kurumun amaçlarını ve değerlerini anlamalarına yardımcı olmakta; daha iyiyi başarma yönündeki çabaları artırarak başarım düzeyini yükseltmekte; çalışanların, birbirleriyle ve yönetimle daha etkili iletişim kurmalarını, böylelikle iletişim sorunlarından kaynaklanan verimlilik kayıplarının azaltılmasını sağlamaktadır.
Sonuç olarak, çalışanları “yalnızca iş üretmeye programlanmış birer araç” gibi gören geleneksel iş anlayışının yerine, “işi algılayarak, hissederek ve yaşayarak, haz duyarak yapan bireyler” olarak gören bir yaklaşımın benimsenmesi doğru olacaktır.